很多先进的管理工具已经被企业广泛应用，全面质量管理TQM、ERP、精益、6sigma、CRM等等。但是，在实践中，您仍然可能被这样一些问题所困扰：

★ CEO或总裁：用何种方式能够透视企业的业务计划Business Plan（财务意义）和市场趋势变化、实际销售绩效、生产运营效率、流动资产尤其是库存变化之间的动态联系？另外，年度的业务计划Business Plan所体现的财务收入预期如何与产品系列、产品族、产品型号、产品品号进行时时互动和调整？产品生命周期包括产品规划和研发如何与各级的业务计划有效整合？
★ 销售VP：市场需求旺盛时，为什么总是缺货，客户抱怨频繁；需求低迷时，为什么总要想法低价促销库存？公司新产品研发的进度怎样才能与市场推广目标整合，甚至体现在具体的客户份额层面？
★ 生产运营VP：我的库存和成品库存总是难以有效控制，生产节拍也经常被突然的订单插入或者物料短缺而打乱；产能利用率不理想，生产线切换频繁，工人士气低靡，运行成本令人不安
★ 供应链及采购VP：供应商对我的物料需求计划的可靠性不信任，经常出现供应短缺；由于紧急采购订单频繁出现，供应商往往索要高价；新产品推出和市场推广的完整信息难以获取，令供应商和新零件开发措手不及，物料质量波动巨大；物料的呆滞库存甚至报废库存膨胀
★ 财务VP：库存的保有量波动频繁，总体库存膨胀趋势显著，公司现金流出现巨大风险；同时，销售收入和利润的动态发展与企业的年度业务计划之间的联系模糊，作为财务状况的管理职能，对中长期财务状况的预期难以把握
★ 产品研发VP：似乎公司的销售和生产方面的计划并没没有将新产品的市场推广计划进行清晰的统一的安排，新产品何时被市场需要，市场对产品的质量、性能、外观设计等的信息反馈似乎相当难以获取，研发人员对如何保证资源支持市场推广，以及如何连续提升产品表现非常困惑

         先进企业的实践表明，在企业经营计划与主生产排程计划之间，必须有一个综合平衡需求和供给的计划模式，即销售与运营计划S&OP。因为实施项目的投入少，并且效果显著，S&OP正在全球范围内得到广泛的推广和应用。
其作用体现在：
★ 全面和立体的平衡需求和供给
★ 将产品族和产品号的两个层面计划对接
★ 将生产和物料计划等和财务运营计划整合

在各种运营模式下，S&OP可以为企业带来不同侧重点的收益，简单列举如下：
1. 对于“为库存生产”的企业：更好的客户订单满意度以及更低的成品库存
2. 对于“为订单生产”的企业：更好的客户订单满意度以及更少的客户订单等待时间
3. 对于“为订单装配”的企业：更好的客户订单满意度以及更快的响应时间、更少的组件库存
4. 更加稳定的生产节奏，更少的加班时间，以及因此带来的生产效率
5. 更好的产能利用的预先计划
6. 来自销售、运作、财务和产品研发等各部门的中层经理们有了更好的团队合作机制
7. 企业决策层内部的团队协作机制形成
8. 责任目标更加具体和鲜明，可以更好的链接实际业绩和经营预期
9. 贯穿供应链始终的需求与供应之间的平衡效果更理想
10. 支持企业经营计划的月度更新，企业的资源和目标之间的协调搭配更加趋于合理
11. 所有部门使用“一套数据”说话，避免大量的沟通成本、协作不利和相互误解
12. 快速有效的管理各种异常变动
13. 节约大量的用于细节计划如细化到品号的排产和物料计划方面的时间，尤其是对于很长周期的预测来说
14. 为企业管理人员提高规范的“眺望未来”的窗口，很好的支持了各种经营决策